Leestijd
Marcel viert een uniek jubileum binnen Talent&Pro. 20 jaar trouwe dienst en Marcel deelt zijn bijzondere carrièrepad, dat onverwacht begon in de wereld van pensioenen. Wat ooit een tijdelijke baan was, groeide uit tot een dynamische loopbaan vol uitdagingen en nieuwe kansen. In dit interview neemt Marcel ons mee in zijn reis van consultant naar peoplemanager en uiteindelijk unitmanager, waarbij hij zijn ervaringen en inzichten deelt over leiderschap, persoonlijke groei, en het vinden van balans in een veranderende organisatie.
Marcel, kan je ons eens meenemen naar de naar de beginfase van je loopbaan?
In 2004 begon mijn carrière. Ik had fysiotherapie gestudeerd, maar werk vinden bleek lastig. Dus via een uitzendbureau vond ik tijdelijk werk bij AMEV. Destijds was het gewoon even een baantje, omdat je toch iets moest doen. Dat maandje werk werd echter onverwacht een paar maanden, en ik kreeg zelfs een contract aangeboden om in dienst te blijven. Prima dacht ik, het leek me wel leuk, en soms moet je gewoon meegaan met wat er op je pad komt.
Ik begon me toen te verdiepen in de pensioenwereld, want daar was ik immers in terechtgekomen. Het viel me mee om de fysiotherapie achter me te laten; het bleek toch minder goed bij me te passen dan ik eerder dacht. Zeven jaar ging snel voorbij in de pensioenwereld. In die tijd kwam ik al in contact met Talent&Pro, omdat daar enkele mensen waren gedetacheerd, waaronder een peoplemanager.
Destijds was je de helft van de tijd bezig met peoplemanagement en de andere helft met je eigen werk. Na zeven jaar op één plek dacht ik op een gegeven moment dat het ook wel leuk zou zijn om wat meer van de werkende wereld te zien. Ze vroegen me of Talent&Pro misschien iets voor mij zou zijn, en dat leek me wel interessant.
In het begin werkte ik vooral aan opdrachten op pensioengebied, maar al snel keek ik om me heen om te zien wat er nog meer gebeurde. Zonder specifieke ambitie om iets te worden, gaf ik toch aan wat ik leuk vond en waar ik goed in was. Zo kwamen er regelmatig nieuwe kansen op mijn pad. Het ging om kleine projecten waar ik aan mocht werken, en ik bouwde een goede band op met mijn manager en soms zelfs met managers van andere afdelingen. Hierdoor kreeg ik vaak nieuwe opdrachten aangeboden tijdens mijn consultancyperiode. Ze vroegen bijvoorbeeld of ik een project wilde leiden, en ook al had ik dat nog nooit gedaan, ik nam de uitdaging aan.
Hoe begon jouw carrière als peoplemanager?
In de eerste jaren werkte ik veel bij Achmea. Ik werd vaker in soortgelijke rollen geplaatst en op een gegeven moment was ik zelfs interim teammanager. Ook dat pakte ik met enthousiasme op. Op een gegeven moment zeiden ze bij Talent&Pro: “Hé, is de rol van peoplemanager niets voor jou?” Ik dacht, waarom niet? Het leek me een leuke volgende stap. Geen idee waar ik aan begon natuurlijk, maar ik had wel een idee van wat de rol inhield, omdat ik zelf ook een peoplemanager had gehad. Dus we gingen ervoor, superleuk!
Het was toch heel anders dan ik had verwacht. Vanuit kantoor wordt er heel anders naar de rol van peoplemanager gekeken dan vanuit het perspectief van een consultant. Ik had altijd een goede band met mijn eigen peoplemanager, Dennis Moes. Eigenlijk, op het moment dat wij werden overgenomen en echt onder Talent&Pro vielen, zat ik zonder opdracht. Toen ik op kantoor was, zeiden ze: “Ga jij maar verder met die pensioengroep.” En zo begon mijn avontuur als peoplemanager.
We hebben een paar mooie jaren gehad waarin we de pensioenunit na de overname snel weer zagen groeien, onder leiding van Gert Jaap als unitmanager. Dat heeft zo’n zeven jaar geduurd. Op een gegeven moment kwam het idee van een nieuwe unit, Business IT, nu House of Bèta. IT was natuurlijk hot, en dat leek veel potentie te hebben. Het was vooral het idee van mijn oude unitmanager, Gert Jaap. Het enige wat ik toen zei was: “Als je het gaat doen, plant dan dat zaadje.” En ja hoor, toen werd ik ineens verantwoordelijk voor de pensioenunit en vijf man binnen de Business IT-unit.
En toen volgde de stap naar unitmanager, hoe kwam dat tot stand?
Een paar maanden later vertrok Gert Jaap bij Talent&Pro, wat jammer was voor het bedrijf. Edwin, de directeur destijds, zei toen tegen mij: “Succes, we geloven erin.” En zo werd ik ineens unitmanager, zonder dat dit mijn ambitie was.
En zo stond ik opeens aan het roer als unitmanager. Dat bleek eigenlijk wel de mooiste tijd van mijn carrière daar te zijn. We begonnen met zes man en groeiden binnen drie jaar naar honderd man. We namen extra peoplemanagers aan, evenals accountmanagers. Ik nam ook een tijdje de sales op me, wat superleuk was, maar dan op een andere manier.
Je rolt van peoplemanager naar unitmanager zonder die ambitie, en krijgt opeens veel meer verantwoordelijkheden. Dat brengt best wat druk met zich mee. Een van mijn belangrijkste taken was inderdaad sales, maar ik moest ook verantwoordelijkheid nemen voor de andere peoplemanagers. Dat vond ik best lastig in het begin, maar ik verzamelde goede mensen om me heen, en samen deden we het gewoon. Natuurlijk was ik verantwoordelijk voor de termijnvisie en rapportages aan de directie, wat soms best spannend was, vooral het presenteren van de cijfers van de afgelopen maand.
Toch deed ik het op mijn eigen manier, wat zich uitte in goede relaties met de directeur en anderen binnen het bedrijf. Die relaties zijn in de loop der jaren zeker gegroeid, zeker naarmate je meer tijd met elkaar doorbrengt. Ik kreeg zelfs de bijnaam “knuffelkoningin.”
Er werd toen gezegd: “Mars, je moet zelfstandig gaan ondernemen. Ik ben geen ondernemer.
“Ik ben gewoon goed in het verzamelen van goede mensen om me heen en hen bij me te houden.”
Dat is volgens mij mijn kracht. Als peoplemanager was dat zeker fijn, want bij mij vertrok er bijna niemand. Als unitmanager was dat ook belangrijk. Ik vond het belangrijk om wat people skills te hebben, en dat betekende voor mij bijvoorbeeld elke ochtend mijn consultants feliciteren als ze jarig waren. Voor mij was dat heel normaal, maar blijkbaar vonden mensen dat heel bijzonder.
Nu feliciteer ik nog steeds mensen van die oude tijd, al moet ik soms wel even checken of iemand nog in dienst is. Als ik dan zie dat het laatste appje van vorig jaar weer een felicitatie was, denk ik: “Dat is mooi voor nu.”
Wat beschouw je als enkele van je grootste professionele hoogtepunten in de afgelopen 20 jaar?
Nou ja, wat ik dus net zei: het opzetten van de IT-unit. Dat was eigenlijk al het hoogtepunt, zeker zakelijk en carrière technisch gezien, en eigenlijk ook wel het mooiste. Wat ik bedoel te zeggen is dat we er één keer per jaar een borrel voor organiseren, en dat vinden we allemaal geweldig. In die tijd was Talent&Pro nog iets kleiner, en het opstarten van zoiets is gewoon echt supervet.
Wat waren direct de grootste uitdagingen?
We hebben het er net ook al even kort over gehad: ineens ben je verantwoordelijk voor een unit van 100 man of meer. Dan komen er andere dingen op je af waar je beslissingen over moet nemen. En dan moet je soms je menselijke kant opzijzetten. Natuurlijk wil je zeggen: “Ja, dat doen we wel,” maar zakelijk gezien is dat soms gewoon niet handig. Dan moet je tegen je team zeggen dat iets niet kan, omdat het technisch gezien niet haalbaar is. Dat vond ik moeilijk, vooral omdat ik heel erg op mensen gericht ben. Maar je leert ervan en uiteindelijk wordt dat geaccepteerd.
Hoe heb je eigenlijk het bedrijf zien veranderen in de afgelopen 20 jaar?
Ja, dat zit hem wel grotendeels in de groei. We zijn enorm gegroeid en daarmee komen andere belangen kijken. Er zijn nu aandeelhouders die verwachtingen hebben, en dat brengt beslissingen met zich mee die vroeger misschien niet werden genomen of waar je toen nog geen zicht op had.
Dat is soms even slikken. We zijn als club altijd sterk geweest in het menselijke en sociale aspect, maar er moeten ook zakelijke beslissingen worden genomen om de boel draaiende te houden. Je moet ook gewoon geld verdienen. Als je meer zicht krijgt op die zakelijke kant, dan kan dat soms wel een dingetje worden.
Ik heb zoveel verhalen. Op een gegeven moment mocht ik als unitmanager onderdeel worden van die club daarboven. We mochten meedoen, en dat was weer een heel andere wereld. Voor je het weet, zit je in een vergadering in België en denk je: “Hoe ben ik hier in godsnaam terechtgekomen?” Maar ja, zo gaat dat.
“Je begint als consultant en rolt er vanzelf in. Iets waar ik heel trots op ben.”
Hoe kijk je terug op de balans tussen je carrière en persoonlijke uitdagingen?
Dat is iets wat nu heel actueel is voor mij. Twee jaar nadat ik peoplemanager werd, werd ik vader. Dat was een hectische periode met een nieuwe functie erbij. Ik vond het juist fijn dat ik als peoplemanager regie had over mijn eigen agenda. Of ik nu ’s avonds om 9 uur werk, of overdag, ik kon het allemaal regelen. Zo kon ik ’s ochtends de kinderen naar de opvang of school brengen, en soms ’s middags ook weer ophalen. Dat werkte goed, ondanks de vele uren en het vele reizen. Nu is het andersom; mijn kinderen zijn nu pubers en gewend aan het feit dat ik veel thuis ben. Dat is voor hen een hele omschakeling, want eerder zagen ze me maar weinig.
Hoe zien je weken er nu uit?
Ik ben twee ochtenden per week op kantoor. De rest van de tijd probeer ik mijn dagen te vullen met wandelen, sporten, en lunchafspraken met vrienden. Qua toekomstvisie zou ik graag weer wat meer uren willen werken, vooral in de ochtend, omdat ik dan op mijn best ben. Maar er moet ook werk zijn, dus ik ben op zoek naar meer structurele invulling van mijn tijd. Mijn meest specifieke taak is de receptie; ik ben elke ochtend om 07:15 uur op kantoor. Verder ondersteun ik het HRD-team, zoals badges maken voor starters of powerpointpresentaties voor collega’s.
Daarnaast probeer ik nieuwe peoplemanagers te begeleiden en hen te ondersteunen in hun rol. Dat vind ik erg leuk om te doen. Mensen waarderen het dat er iemand is om mee te sparren, ook al wordt er nog niet veel gebruik van gemaakt. Het moet groeien, denk ik. Straks begint startfase twee van het people-evolutieproject en daar ga ik ook weer een rol in spelen. Dan spreek ik alle peoplemanagers en probeer ik mijn ervaring te delen. Vooral over hoe ze consultants kunnen begeleiden, bijvoorbeeld bij het plaatsen op moeilijke opdrachten of hoe ze starters binnenhouden.
